【文∕張彥文】

新冠肺炎疫情籠罩下，台灣的企業面臨到一個前所未見的難題：是否要讓一定比例的員工在家工作？更重要的是，要如何在看不到員工的情況下，維持正常運作？

IBM因為員工遍布全球，早就習慣遠距的工作模式，因此當疫情發生時，可以快速地將遠距工作擴大實施，避免大規模傳染的風險。不過IBM的遠距工作，其實是經過長時間、分階段逐步養成。以台灣IBM為例，整個布局超過十年，分三個階段進行。

 

階段1.強調尊重、文化和方法

2008年左右，為因應總公司的全球在地化政策，台灣IBM推出了第一階段的彈性工作方案，這個階段強調「打底」，也就是軟硬體基礎布建。公司補助同仁購置耳機、麥克風，及寬頻上網等硬體費用。但更重要的，是強調「尊重、文化和方法」的軟性思維。

台灣IBM人資長李欣翰強調，跨國企業「時差」是一個問題，每個國家、每種文化的做事習慣、表達方式和文化意涵又都不同，這些必須優先調整。

第一個重點就是「尊重」。跨國公司經常召開線上會議，與會者當地時間可能是大清早，又或許是大半夜；IBM尊重每個人有自己的時間分配、生活步調跟習慣差異。

第二，要理解及接受，不同國家的人有不同的溝通方式。例如印度人搖頭的時候，其實是說「yes」；美國人說「你要不要嘗試用另一種方式……」其實是在說「no」。

第三，如何進行有效的線上會議。在十多年前視訊會議還不普及時，怎麼「聽」與「說」非常重要，IBM的訓練是要適時地停頓，每五到八分鐘為一個小段落，每個小段落結束前，要做這段陳述的盤點和結語等。

階段2.強調共創、授權和賦權

基礎布建的過程花了約四年，2012年進入第二階段調整期，強調對員工「賦權」，對管理者「授權」，同時導入及鼓勵科技應用。這個階段開始大量使用新科技，善用手機並建置相關系統，讓同仁不用帶著電腦到處跑。新科技的主軸是「SMAC」，串連社群（Social）、行動（Mobility）、大數據分析（Analytics），以雲端運算（Cloud Computing）為核心。但第二階段更重要的是管理層面的作為。

李欣翰解釋，IBM採用共享平台，同仁透過網路，就可以把自己的資訊放上平台，也可以看到別人的工作內容和進度流程，用共創的方式收集資訊，不需要見面就可以有效溝通。其次，IBM鼓勵經理級的中階管理者，利用這個平台跟部屬溝通「策略」而非「任務」。也就是告訴部屬整月、整季，甚至整年的目標，而不是手把手告訴同仁現在或明天要完成什麼工作。這就是對管理者的「授權」。再來就是對員工「賦權」。

員工得到充足的資訊，了解部門甚至公司的長期目標後，可以自行決定如何進行，管理者不再針對細節交辦任務，只要不踩到「底線」，給予員工更大的彈性。所謂的「底線」，是指不得違反基本原則，包括保護機密資料，不對外談論公司的任何數字，不洩漏客戶名稱及相關資料，避免利益交換等。不可碰觸的底線均負面表列。

第二階段的工作非常不容易，即使到現在，仍持續推動中，因為許多同仁還是習慣傳統的作業流程，都要等到流程走完，拿到許可後再開始做事，但賦權及授權的意涵，是希望員工了解現階段的工作重點及未來方向，及該防範的風險為何，而不需等主管批准。這些全都是為了因應員工不在同一空間辦公的需求。李欣翰說，如果主管還是習慣看到員工坐在眼前；或員工都要等老闆簽核後才動作，就不可能完成遠距工作。

階段3.發展敏捷團隊

至於第三階段，大約從二年前開始，從共創延伸為敏捷，鼓勵大家在線上進行腦力激盪、即時討論，採用敏捷常見的三十分鐘站立會議，希望大家勇敢發言、容許不成熟甚至錯誤的意見，透過不斷地討論及調整來修正，而不要求一開始就是一個完美的提案。

從第二到第三階段，IBM不論在教育訓練、管理機制和科技的導入，目的都是讓遠距工作或在家工作維持效率。李欣翰認為，這個長達七、八年，且仍在進行中的演化，最困難但也最重要的部分，在於調整管理階層心態，主管能不能開放及授權？怎麼建立控管機制？怎麼設定目標？而不是看不到員工就沒有安全感。

對台灣的建議：讓員工產生自發的動力

尚在學習讓員工在家工作的台灣企業，能從IBM的經驗學到什麼呢？

李欣翰建議，企業可以先將工作分類。以製造業為例，可分為直接人工和間接人工，前者像是生產線上的作業員，後者則是後勤、行政，或是管理職。針對間接人力可進行彈性上班的措施，軟硬體的布建及工作內容的調整等。

至於直接人力就需要比較大的投資，自動化是一個可行方向。例如機械手臂、遠端遙控操作，更重要的是生產步驟的全部流程要有清楚的SOP。很多製造業在精密製程有SOP，但很多人工的部分，常依賴師傅教徒弟的口耳相傳，很難自動化，但導入自動化必須先制定精準的SOP。

然而台灣企業的管理者，對於員工不在眼前這件事大多戒慎恐懼。或許害怕員工缺乏獨立思考和判斷的能力、不太敢相信人可以在開放透明的方式下進行遠距工作？

其實心態才是遠距工作成敗的關鍵。管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucke）著名的管理寓言：三個石匠，描述同樣在工地前敲打石頭的三個石匠，各自對工作的解讀不同，第一個石匠說自己只是在養家活口，第二個石匠立志做全城最好的石匠，第三個石匠則說自己在建造一座偉大的教堂。

當員工能夠把自己的工作與組織的目標連結，就會產生自發性的工作動力。IBM內部的調查指出，當給予同仁更多的彈性而不是更多的控管時，員工的滿意度和產能反而提升；實施遠距工作後，員工的敬業度、工作效率，甚至對工作與生活平衡的感受，都提高了6％至7％。但彈性，不代表放縱，背後還是要有審核機制。以台灣IBM的業務部門來說，每月甚至每週檢視進度，何時完成議價？是否已簽案到採購？這些都有嚴格考核機制。

新冠肺炎給全世界經濟帶來前所未有的衝擊，但疫情總會過去，企業如果能在變局中，調適出一個理想的工作分配模式，甚至創造數位轉型的機會，可說是在損害之外的重大收穫。

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資料來源：聯合新聞網https://udn.com/news/story/6864/4538564